在房地產(chǎn)的銷售門檻逐漸抬高的當(dāng)下，越來越多的房企對未來戰(zhàn)略部署再度更新了認(rèn)識：曾經(jīng)多元業(yè)務(wù)的萬科提出了要收斂聚焦，中海向綜合運營商邁進，其他深圳房企則傾向于更精細化的運營。

　　2019年，恰逢上市十周年的花樣年在重回地產(chǎn)之后，董事局主席潘軍明確提出“二次創(chuàng)業(yè)”，即面對當(dāng)下房地產(chǎn)形勢再重新審視并調(diào)整在財務(wù)、投資、運營等層面的經(jīng)營策略，實現(xiàn)“彎道超車”。

　　集團層面的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略要求是自上而下順勢而為的，作為重要支撐之一的商業(yè)管理板塊正式更名為“花樣年商旅文”，在遵循“和而不同 因地制宜”的資產(chǎn)管理策略外，更是在消費升級和市場突圍上的跨越式轉(zhuǎn)型，繼而緊跟商業(yè)趨勢為商業(yè)與文旅項目的操盤奠定基礎(chǔ)。

　　“在多元化業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，集團對商管公司的經(jīng)營范疇和發(fā)展步驟有了更宏觀的要求，把商業(yè)、文化、旅游部分結(jié)合起來，一起做相應(yīng)的統(tǒng)籌與相互賦能�！痹诮邮苡^點地產(chǎn)新媒體專訪時，花樣年商旅文助理總裁甘永清先生如是表示。

　　自2010年成立以來，花樣年商旅文已經(jīng)邁過了九年征程，不僅在不斷吸收和跟隨新消費趨勢中進行品牌升級，完成了“三唐一世界”的四大產(chǎn)品體系（即紅唐、花生唐、芝麻唐和花樣世界），更先于同行實現(xiàn)了定制化主題型商業(yè)，緊跟地鐵商業(yè)的紅利趨勢，著眼市場，在消費轉(zhuǎn)型和層次化體驗上定格文旅商業(yè)模式。

　　“這些年，隨著內(nèi)需市場的發(fā)展，尤其是人們的出游出行越來越廣泛，很多文旅項目都煥發(fā)出了新的生命�！备视狼褰榻B，“從去年開始花樣年商旅文就已經(jīng)陸續(xù)承接了文旅商業(yè)的項目，目前已經(jīng)落地的包括揚州愛情小鎮(zhèn)、桂林興進繁花里以及桂林塔山，此外還有更多的文旅項目在不斷接洽中�！�

　　其中愛情小鎮(zhèn)位于揚州邗江區(qū)甘泉街道，揚州政府專門將浪漫櫻花、古風(fēng)文化、非遺產(chǎn)業(yè)、名家名坊等自有資源結(jié)合起來打造文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，花樣年商旅文以深度挖掘當(dāng)?shù)厍俟~文化底蘊的價值與受眾、還原自然景觀與人文特征的相輔相成、契合政府對園區(qū)的可持續(xù)發(fā)展訴求鎖定 “愛情小鎮(zhèn)”的項目定位與基因來打造。甘永清指出，無論是愛情小鎮(zhèn)還是桂林項目，從規(guī)劃定位、招商拓展、經(jīng)營管理等所有過程，都由花樣年商旅文為揚州政府為品牌做深入布局和統(tǒng)籌。

　　盡管花樣年商旅文近年來致力于拓展輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，但同樣堅持“輕重并舉”的指導(dǎo)路線，在重視自有產(chǎn)品線的突圍創(chuàng)新過程中，也依然為資產(chǎn)合作及受托管理項目提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但不可置否，資金沉淀量大、開發(fā)建設(shè)周期長的重資產(chǎn)會走得慢一點，而合作形式多樣、拓展擴張迅速的輕資產(chǎn)則會更快一些。

　　目前，輕資產(chǎn)規(guī)模是商業(yè)管理公司的市場競爭力體現(xiàn)，更是資本市場審視與評估的基本依據(jù)。據(jù)了解，花樣年商旅文至此擁有53個項目，其中70%是輕資產(chǎn)，30%是重資產(chǎn)，集團對其要求則為輕資產(chǎn)占比達到90%以上。

　　甘永清指出：“整個收益來源和結(jié)構(gòu)比例一定要做到9：1，才能說輕資產(chǎn)的核心是人，給開發(fā)商提供的是服務(wù)�！彼�預(yù)計，花樣年商旅文要實現(xiàn)這個目標(biāo)大概需要三年。

　　“形成規(guī)模效應(yīng)和分?jǐn)偝杀荆�是加快輕資產(chǎn)拓展的重要舉措�！备视狼逯赋�，“單純的輕資產(chǎn)受托管理，主要以收取管理費、招商傭金以及后期營業(yè)額的分成為來源，利潤空間非常局限。”

　　“單純靠輕資產(chǎn)輸出，依賴人力部分去賺收益會大打折扣�！彼�舉了個例子：“如果一個6萬平方米的商業(yè)，一年所有的租金收益大概在4000萬左右，以管理費+傭金+提成的方式去算，商業(yè)管理公司一年可能收不到200萬�！�

　　如今行業(yè)激流暗涌，傳統(tǒng)商業(yè)托管手段無法滿足市場轉(zhuǎn)型期的利潤要求，而通過參股、整租、收購的方式介入資產(chǎn)管理，利潤空間的控制能力就更加得心應(yīng)手�！氨热缯f以50元租過來，再以100元租出去，就有50元的利潤，如果以5萬方的商業(yè)合體來估量，理想狀態(tài)下一年可獲得近3千萬的效益。若進一步評估商業(yè)管理成本，去除開發(fā)流轉(zhuǎn)與攤銷運營過程消耗及勞務(wù)比例，投資回報的凈利潤可達1千萬以上�！�

　　今年應(yīng)集團“二次創(chuàng)業(yè)”的思想革新理念，花樣年商旅文在業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)管理方式的選擇上已經(jīng)著手準(zhǔn)備中，“想要彎道超車就如同狩獵般一擊而發(fā)，想要實現(xiàn)公司利潤最大化就要大膽嘗試”。甘永清提出，公司為實現(xiàn)利潤最大化的同時，也可以為后期承接外部整租項目進行試驗。

　　挑戰(zhàn)與收益并存，這種自負(fù)盈虧的方式更加考驗花樣年商旅文對項目的判斷能力、操盤能力、資源整合能力以及運營管理能力，因此，項目的選擇也將會擁有更高的門檻。甘永清指出，花樣年商旅文這方面主要還是集中在有較大溢價空間的一線城市和二線城市核心區(qū)域。

　　“花樣年商旅文操盤的商業(yè)從盒子式的建筑到商業(yè)街區(qū)等類型應(yīng)有盡有，除了“三唐一世界”的自有品牌線和已合作的輕資產(chǎn)項目外，未來，我們想在質(zhì)量、標(biāo)桿、影響力方面發(fā)揮集中力量。”甘永清對觀點地產(chǎn)新媒體說。

　　甘永清：從去年開始集團的戰(zhàn)略是重回地產(chǎn)主業(yè)，把地產(chǎn)和彩生活作為頭部業(yè)務(wù)，重新打造地產(chǎn)+物業(yè)管理。商管公司作為支撐業(yè)務(wù)，也做了一些新的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　原來我們都是純粹在商業(yè)物業(yè)管理做相應(yīng)的布局，從去年開始陸陸續(xù)續(xù)有操盤一些文旅結(jié)合商業(yè)的項目，比如說揚州的愛情小鎮(zhèn)，桂林興進的繁花里和桂林的塔山。

　　集團在考慮商管公司在業(yè)務(wù)多元化基礎(chǔ)，把商業(yè)、文化、旅游部分結(jié)合起來，一起做相應(yīng)發(fā)展，我們在業(yè)務(wù)方面慢慢走向多元化，在2018年是文旅方面的試水，在試水的過程中市場口碑和反映都很正面。

　　甘永清：也不是，目前走輕重并舉的路線，一方面，花樣年商旅文開發(fā)的項目有53個，管理總商業(yè)面積是300多萬平方米。這53個項目中自持的項目大概有13個，這是花樣年自己拿地開發(fā)建設(shè)，商管公司負(fù)責(zé)運營管理，剩下40個項目都是輕資產(chǎn)合作項目。

　　我們堅持走輕重并舉的路線，相對而言做重資產(chǎn)拿地開發(fā)對資金的要求，包括對地域的要求都比較嚴(yán)格，這在當(dāng)下來講越來越難做，這也是為什么越來越多的商業(yè)地產(chǎn)公司慢慢走向輕資產(chǎn)模式。

　　也不是說我們完全做輕資產(chǎn)，現(xiàn)在輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)的比例是7：3，70%是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，30%是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，集團對我們的要求是輕重比例達到9：1，輕資產(chǎn)占到90%，這個對我們來講也是機遇和挑戰(zhàn)。

　　甘永清：地產(chǎn)與物業(yè)板塊均已實現(xiàn)上市，這些都是在集團嚴(yán)密有序地部署下完成，因此對于商業(yè)板塊而言，始終都會緊跟集團戰(zhàn)略要求拓寬資產(chǎn)業(yè)務(wù)并實現(xiàn)更高效準(zhǔn)確的發(fā)展計劃�；�樣年商旅文不會急于求成，更重視穩(wěn)扎穩(wěn)打，近十年來的商業(yè)之路始終秉持“不忘初心 花樣向前”的信念穩(wěn)健擴張。

　　我們這十年里所做的不再是簡單的受托資產(chǎn)商業(yè)管理，是穩(wěn)重求變、布局全國的落地執(zhí)行，更是開啟商旅文融合的實踐之路。無論從商業(yè)體量還是城市價值，花樣年商旅文現(xiàn)在堅持的是同城市共成長的理念：為新興區(qū)域城市的經(jīng)濟發(fā)展獻力獻策，為城鎮(zhèn)的特色改造注射新鮮基因、為當(dāng)?shù)匾惑w化產(chǎn)業(yè)鏈賦能添彩、為居民的多元化閉環(huán)消費提供優(yōu)質(zhì)能量。

　　IPO股改是每一個公司努力的方向，花樣年商旅文也不例外。但從目前公司的輕重資產(chǎn)比例與收益占比來看，我們操控資本市場的能力及估值情況都會十分有限，即使對外已經(jīng)于商業(yè)領(lǐng)域占領(lǐng)一定的市場份額、對內(nèi)已經(jīng)擁有實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的團隊力量、向上擁有兄弟公司的資源賦能，如集團所言，若目前收益來源于結(jié)構(gòu)比例無法實現(xiàn)9:1的要求，我們在尋求資本入駐及招股的道理上還有更多更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　甘永清：商管戰(zhàn)略還是圍繞整個集團大的戰(zhàn)略展開，如果按照9：1的比例做，輕資產(chǎn)是我們要加快發(fā)展的步伐，在合作的方式和模式方面會更多探討多元化，除了文旅以外，一些整租型業(yè)務(wù)、參股型業(yè)務(wù)、并購型業(yè)務(wù)等部分也會去做相應(yīng)的嘗試。

　　單純做輕資產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，利潤非常有限，只有參股、整租才能賺取最大的利潤空間。但是選擇項目的時候我們也會有條件，主要集中在一線城市和二線城市核心區(qū)域，這些地方存量商業(yè)可以用整租、參股、收購的方式取得經(jīng)營權(quán)，這些方式都會慢慢嘗試。

　　在非一線城市和非二線城市核心地段的項目，更多還是傾向于輕資產(chǎn)輸出和資產(chǎn)管理服務(wù)，現(xiàn)在很多三、四線城市項目找我們參股、整租、并購，我們興趣不大。這也是我們在這么多年做商業(yè)過程中看得到的，真正商業(yè)有溢價空間的，未來有發(fā)展空間的還是在一線城市和二線城市核心地段，其他地方發(fā)展空間非常有限。

　　甘永清：資本追求的是穩(wěn)定回報，以及回報的年限和周期，很多海外大資本更加關(guān)注的是核心區(qū)域，商業(yè)體量在8萬平方米以上的項目會比較多，有獨立的產(chǎn)權(quán)，在經(jīng)營過程中經(jīng)過一到兩輪的調(diào)整周期，現(xiàn)在慢慢趨于穩(wěn)定，所有的租金收益、商戶、消費者都穩(wěn)定下來了，未來收購的項目每年有6%到8%的回報，這是所有大的資本希望看到的。

　　甘永清：比較難，因為涉及到大的商業(yè)收購和交易，退出的管道在某些方面來講還得借助資本市場，很多海外的資金能夠把他的項目注入到資本里面，資金的出入能夠找到相應(yīng)的退出管道。

　　國內(nèi)發(fā)展商成立一個基金，去收購了一個項目后，這個基金怎么去找更多的投資者或者是有更多投資者來認(rèn)購，這個比較難做。比如說國內(nèi)開發(fā)商投四、五十億去收購一個項目，他會想不如多去拿幾塊地進行開發(fā)。

　　相對而言，商業(yè)的退出機制、退出管道在國內(nèi)市場比較受限，在國內(nèi)大量參與收購項目的資金來源和背景都是外資。國內(nèi)公司雖然會成立基金去收購一些好的項目，但是在這個過程中做得并不怎么樣。（來源：觀點地產(chǎn)網(wǎng)）

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