“孩子大了還是要走出去，要獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，這個(gè)我們來(lái)給他們做好支撐。無(wú)論是基于我們過(guò)去的積累，還是從市場(chǎng)客觀需要，都必須要走這一步�！苯衲�3月，阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄掳l(fā)布內(nèi)部信，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，信中他如是說(shuō)。

　　降本增效、脫虛向?qū)�，正在成為目前互�?lián)網(wǎng)企業(yè)面對(duì)不確定性和人口紅利消退的集體應(yīng)對(duì)之策。然而，這些“大船掉頭”式的策略是否奏效，仍有待檢驗(yàn)。

　　作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的代表企業(yè)之一，阿里巴巴（以下簡(jiǎn)稱“阿里”）則采取了更加激進(jìn)的方式來(lái)迎接當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)——“1+6+N”組織變革。

　　效果如何？根據(jù)阿里“1+6+N”組織變革后的第一個(gè)完整財(cái)季業(yè)績(jī)，截至6月的季營(yíng)收2341.6億元，同比增長(zhǎng)14%，凈利潤(rùn)449.2億元，同比增長(zhǎng)48%，而這也是過(guò)往6個(gè)季度中，阿里營(yíng)收同比首次增速突破10%。雖然組織變革帶來(lái)的影響在短時(shí)間內(nèi)還無(wú)法完全體現(xiàn)，但是從財(cái)報(bào)向好的趨勢(shì)來(lái)看，似乎這次變革讓阿里又煥發(fā)了活力。

　　被視為成立24年來(lái)最重要的一次組織變革，年?duì)I收超8600億元、員工數(shù)超23萬(wàn)人的阿里，正在選擇變“小”。這一選擇對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展有何新啟示？

　　“在阿里新財(cái)年開(kāi)始后，不少合同都要重新簽，因?yàn)楹灱s的主體已經(jīng)變了�！弊鳛榘⒗锒嗄甑暮献骰锇椋�在“1+6+N”組織變革后，趙女士所經(jīng)營(yíng)的差旅公司如今要分別和包括淘天集團(tuán)、餓了么、盒馬等不同的企業(yè)主體重新簽訂合作合同�！耙郧昂桶⒗锏娜苏労献鳎�遇到和其他業(yè)務(wù)相關(guān)的需求時(shí)，對(duì)接人會(huì)說(shuō)‘我們內(nèi)部了解一下’，但是現(xiàn)在，對(duì)接人會(huì)回復(fù)‘不了解’，讓我們直接聯(lián)系其他業(yè)務(wù)公司的人�！痹诤桶⒗镉羞^(guò)多年合作的趙女士看來(lái)，這一次的組織架構(gòu)變革，帶來(lái)的改變是前所未有的。

　　1999年，由曾擔(dān)任英語(yǔ)教師的馬云與其他來(lái)自不同背景的伙伴共18人在杭州共同創(chuàng)立了阿里巴巴集團(tuán)，20多年來(lái)，集團(tuán)化的整體發(fā)展一直是阿里的企業(yè)標(biāo)志之一，特別是在收購(gòu)?fù)獠繕I(yè)務(wù)上更加能夠凸顯這樣的企業(yè)文化：與騰訊通常采取持股20%的投資方式不同，阿里在收購(gòu)高德地圖和餓了么等業(yè)務(wù)來(lái)補(bǔ)齊自身短板時(shí)，都是直接拿下100%股權(quán)，讓相關(guān)的企業(yè)和業(yè)務(wù)完整地加入到阿里這個(gè)大家庭當(dāng)中。

　　資料顯示，張勇在2015年上任以來(lái)，分別推行過(guò)三次較為重大的組織變革，分別是2015年的“大中臺(tái)”、2021年提出的“升級(jí)多元化治理體系”和今年提出的“1+6+N”組織變革。與前兩次主要針對(duì)阿里內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)發(fā)展作出的調(diào)整相比，今年的這次調(diào)整直接把阿里的定位改變了：從過(guò)去對(duì)旗下業(yè)務(wù)人、財(cái)、事全面管理的統(tǒng)管模式，全面轉(zhuǎn)向控股模式，以股東身份參與旗下各業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會(huì)，行使股東權(quán)利、履行股東義務(wù)。

　　“今年注定是阿里巴巴發(fā)展過(guò)程中具有象征意義的一年。阿里巴巴將進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，引入‘1+6+N’的治理結(jié)構(gòu)，這是中國(guó)商業(yè)史上前所未有的探索。”今年3月，張勇在內(nèi)部信中公布了改革的方案：本次調(diào)整計(jì)劃將阿里巴巴拆分為六個(gè)業(yè)務(wù)部門，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥(niǎo)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，涵蓋電子商務(wù)、媒體和云計(jì)算等領(lǐng)域。此外，業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會(huì)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，每一個(gè)部門都將在合適的時(shí)候探索融資或首次公開(kāi)募股，阿里巴巴集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。

　　用通俗點(diǎn)的比喻，就是此前阿里巴巴集團(tuán)這個(gè)“爸爸”所照顧著的包括眾多業(yè)務(wù)的“大家庭”中的每個(gè)業(yè)務(wù)都將“單飛”成為獨(dú)立的主體自謀發(fā)展，而“爸爸”不再負(fù)責(zé)各個(gè)“孩子”的具體事務(wù)，只是通過(guò)控股的方式來(lái)保持著“親屬”的關(guān)系，同時(shí)“爸爸”也鼓勵(lì)“孩子”們多交朋友和喜結(jié)良緣，成立自己的家庭做大自己的事業(yè)。

　　“這次改革是水到渠成的結(jié)果。”張勇承認(rèn)，為了這次改革醞釀已久。追溯至2021年12月，張勇發(fā)布內(nèi)部信宣布“多元化治理升級(jí)”，任命戴珊和蔣凡分別負(fù)責(zé)新設(shè)立的“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊，這也是阿里巴巴一次從大集團(tuán)的管理模式，開(kāi)始按業(yè)務(wù)分板塊交給具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理的“放手給孩子自己成長(zhǎng)”的探索。

　　阿里巴巴從集團(tuán)式發(fā)展和管理一步步變“小”，最終進(jìn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)“單飛”的“1+6+N”，行業(yè)的變革無(wú)疑是最大的“推手”。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，如今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以說(shuō)正面臨深度調(diào)整，隨著人口紅利的消退，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的增量空間，已經(jīng)不再是用戶規(guī)模的擴(kuò)張，而是在現(xiàn)有用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多可能，而要實(shí)現(xiàn)這一新的目標(biāo)，唯有在不同的細(xì)分行業(yè)進(jìn)一步深耕，提升創(chuàng)新能力和商業(yè)效率。

　　作為阿里巴巴誕生20多年以來(lái)具有舉足輕重的一個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)于如今大多數(shù)阿里人來(lái)說(shuō)，“大中臺(tái)”所起到的作用，同樣類似于“爸爸”般的存在：無(wú)論是在每年的天貓雙11還是每一次的內(nèi)部業(yè)務(wù)需求等等，中臺(tái)都曾經(jīng)發(fā)揮著重要的支撐作用，但隨著“1+6+N”組織變革的啟動(dòng)，“大中臺(tái)”也終于完成其“歷史使命”。

　　曾任阿里巴巴中間件首席架構(gòu)師鐘華在其《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道——阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》一書(shū)中，對(duì)阿里巴巴中臺(tái)的“起源”有過(guò)詳細(xì)的描述。

　　2015年，在軟銀孫正義的引薦之下，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云帶著阿里巴巴的一眾高管拜訪了一家移動(dòng)游戲公司Supercell。這家中譯名為“超級(jí)細(xì)胞”的游戲公司在2012年推出了爆款游戲《部落沖突》，迅速風(fēng)靡全球。孫正義的軟銀和日本游戲發(fā)行商GungHo迅速向這家游戲公司注資51%，花費(fèi)了15.1億美元。而在這出色的成績(jī)背后頗為令人意外的是，開(kāi)發(fā)出熱門游戲的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被稱為“細(xì)胞（Cell）”，團(tuán)隊(duì)成員不超過(guò)7人。

　　馬云等人在拜訪中發(fā)現(xiàn)，Supercell的前臺(tái)是各自獨(dú)立的游戲開(kāi)發(fā)小組，成員數(shù)量不多但是可以自由選擇研發(fā)方向，后臺(tái)則是負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)通用素材和算法的技術(shù)部門，其工作雖然具有重復(fù)性，但其為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供的服務(wù)不僅方便快速試錯(cuò)，同時(shí)也能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求生產(chǎn)“爆品”。

　　這種能夠?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)發(fā)展提供統(tǒng)一支撐的“中臺(tái)”可謂正中阿里當(dāng)時(shí)發(fā)展上的痛點(diǎn)：早在從2009年開(kāi)始建設(shè)的“共享事業(yè)部”已經(jīng)具備了類似“中臺(tái)”的功能，但是由于架構(gòu)上的原因，這個(gè)部門時(shí)時(shí)刻刻都深陷于各個(gè)業(yè)務(wù)部門各種需求的“拉扯”之中。

　　2015年12月，阿里宣布全面啟動(dòng)“中臺(tái)戰(zhàn)略”，構(gòu)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)；中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)力的支撐。

　　不得不說(shuō)“中臺(tái)戰(zhàn)略”的推出，遇上了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的一波高峰，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起后的快速發(fā)展時(shí)期，帶動(dòng)了新一輪的應(yīng)用和消費(fèi)的爆發(fā)，而在阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展最迅猛的幾年中，“中臺(tái)戰(zhàn)略”的作用可謂格外顯著。

　　“業(yè)務(wù)最鼎盛的時(shí)候，幾乎每個(gè)業(yè)務(wù)都排著隊(duì)來(lái)申請(qǐng)開(kāi)發(fā)布會(huì)�！弊鳛橹信_(tái)的一部分，阿里的公關(guān)部門曾經(jīng)是受到互聯(lián)網(wǎng)同行們“膜拜”的部門�！耙�?yàn)楦鱾�(gè)業(yè)務(wù)都在快速發(fā)展，都希望對(duì)外宣傳把業(yè)務(wù)推廣出去，但是業(yè)務(wù)本身沒(méi)有對(duì)外的公關(guān)團(tuán)隊(duì)，只能求助于集團(tuán)公關(guān)部門，集團(tuán)的公關(guān)部門也成為了中臺(tái)最繁忙的部門之一�！痹诎⒗飪�(nèi)部人士看來(lái)，以集團(tuán)公關(guān)部為例，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的推廣需求時(shí)，中臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的資源采購(gòu)、管理、協(xié)同分發(fā)等作用，比起各個(gè)業(yè)務(wù)“單兵作戰(zhàn)”有更高的效率和更低的成本。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，技術(shù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)等部門，在阿里巴巴高速發(fā)展的階段，的確起到了極大的推動(dòng)作用，“猶如‘爸爸’的角色，滿足‘孩子’們成長(zhǎng)中的不同需要�！�

　　孩子還小的時(shí)候，提出的需求對(duì)于爸爸來(lái)說(shuō)可以輕松快速的滿足，但是隨著孩子的長(zhǎng)大，提出的要求越來(lái)越“五花八門”，也越來(lái)越“高精尖”，這時(shí)候的爸爸可能就跟不上孩子的需求了。

　　“阿里巴巴各個(gè)業(yè)務(wù)線開(kāi)發(fā)布會(huì)竟然也會(huì)有檔期沖突。”在阿里巴巴發(fā)展最迅猛的幾年中，不少媒體對(duì)阿里巴巴的業(yè)務(wù)傳播節(jié)奏頗有微詞。在不少業(yè)務(wù)部門看來(lái)，尋求集團(tuán)公關(guān)部的支持雖然更有優(yōu)勢(shì)，但是內(nèi)部大量部門提交的傳播需求往往會(huì)導(dǎo)致排期過(guò)長(zhǎng)，“業(yè)務(wù)自己組織傳播會(huì)更及時(shí)高效�！�

　　外部大量的需求無(wú)法得到及時(shí)滿足，而阿里內(nèi)部同樣出現(xiàn)了因?yàn)橹信_(tái)的存在而使得效率變低的現(xiàn)象。據(jù)知情人士分析，類似盒馬鮮生等新零售業(yè)務(wù)，其打折方式、邏輯與傳統(tǒng)電商大相徑庭，如果套用為淘寶天貓開(kāi)發(fā)的中臺(tái)能力，還需要額外做出適配，其效率過(guò)于低下。此外，阿里逐漸龐大的業(yè)務(wù)線，也為中臺(tái)的開(kāi)發(fā)能力提出了更高的挑戰(zhàn)，邊緣業(yè)務(wù)向中臺(tái)提出的需求，可能要排隊(duì)等上數(shù)月才有回音，在不少業(yè)務(wù)的人看來(lái)，與其等待中臺(tái)反饋，不如自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)解決效率會(huì)更高。

　　值得留意的是，在公布2022財(cái)年的財(cái)報(bào)時(shí)，阿里云公布的營(yíng)收數(shù)據(jù)顯示，2022財(cái)年總收入在抵銷跨分部交易前和抵銷后分別為1001.8億元和745.68億元。作為阿里巴巴“6”中最具想象力的業(yè)務(wù)，阿里云特別將“抵銷跨分部交易前和抵銷后”的成交額進(jìn)行了羅列，而兩個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比的意義在于對(duì)外展示了阿里云依靠阿里巴巴生態(tài)以外的營(yíng)收，已經(jīng)遠(yuǎn)超內(nèi)部所帶來(lái)的營(yíng)收，這也說(shuō)明了部分業(yè)務(wù)的發(fā)展中，“中臺(tái)”已經(jīng)不是不可或缺的部分了。

　　“對(duì)很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來(lái)講，已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這種變化。因?yàn)樗�要自己承�?dān)責(zé)任，自己做選擇，而不是說(shuō)‘缺資源，問(wèn)集團(tuán)要’、‘缺這個(gè)東西，聽(tīng)集團(tuán)的’，‘等靠要’的思想會(huì)下降，主動(dòng)性會(huì)上升�！睆堄轮赋�，“1+6+N”組織變革后，“1”就是一個(gè)阿里巴巴的上市公司主體，這個(gè)不會(huì)改變。6個(gè)大的業(yè)務(wù)集團(tuán)，從0.5層變成線層組織，為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時(shí)，實(shí)行每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，核心班子必須更好思考怎么面對(duì)市場(chǎng)的問(wèn)題。

　　在適應(yīng)市場(chǎng)變化和用戶需求的多樣化與提高各業(yè)務(wù)集團(tuán)的自主性和靈活性的需求之下，“1+6+N”組織變革提出將阿里巴巴中臺(tái)分拆至各個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中，“此次調(diào)整后，除滿足上市公司合規(guī)要求外，阿里的中后臺(tái)職能部門將全面做輕、做薄，集團(tuán)將全面實(shí)行控股公司管理。而我們多年以來(lái)積累的中后臺(tái)能力，將有序進(jìn)入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，為前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價(jià)值。多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司所必需的共享中后臺(tái)服務(wù)，將通過(guò)專業(yè)服務(wù)公司的模式提供�！睆堄略诠�開(kāi)信中特別對(duì)中臺(tái)的貢獻(xiàn)給予了致謝：“在此也特別感謝集團(tuán)中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)八年來(lái)的艱苦努力，正因?yàn)橛辛四銈兊膶氋F沉淀，才有實(shí)施這次變革的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)�！�

　　在不少阿里巴巴內(nèi)部人看來(lái)，張勇的溢美之詞，頗有對(duì)“大中臺(tái)戰(zhàn)略”總結(jié)和告別之意。雖然阿里巴巴的“大中臺(tái)”已經(jīng)不復(fù)存在，但是多年“大中臺(tái)戰(zhàn)略”對(duì)于阿里巴巴留下最寶貴的財(cái)富無(wú)疑就是這支能夠?qū)�接�?nèi)外需求的高效團(tuán)隊(duì)，而如今分拆至各個(gè)業(yè)務(wù)線的中臺(tái)人才，仍將被視為支撐“1+6+N”發(fā)展的中流砥柱。

　　“像今年淘寶已經(jīng)20年，而新的業(yè)務(wù)像夸克、瓴羊、釘釘?shù)�，分別在不同的周期里面。他們都很容易在市場(chǎng)上找到對(duì)標(biāo)對(duì)象，他就應(yīng)該按照這樣的思維邏輯來(lái)思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃，而不是說(shuō)所有問(wèn)題都圍繞著他是阿里巴巴集團(tuán)大家庭當(dāng)中的一員展開(kāi)�！睆堄绿寡�，隨著阿里業(yè)務(wù)涉及面從電商、零售、物流、文娛再到TO B端的多個(gè)業(yè)務(wù)，已經(jīng)覆蓋了眾多不同的領(lǐng)域，但是不同業(yè)務(wù)面臨的發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境卻各不相同：盒馬作為新零售的標(biāo)桿，如今正需要快速擴(kuò)張盡快擴(kuò)大版圖；菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)如今已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)最大的平臺(tái)之一；而在淘天集團(tuán)，淘寶天貓本身巨大的體量使其更注重平穩(wěn)的發(fā)展，守住地盤以防像拼多多這樣的電商新勢(shì)力“蠶食”；至于阿里云，雖然發(fā)展前景一片光明，但是TO B的道路注定曲折又漫長(zhǎng)……

　　面對(duì)如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展，阿里“從大變小”，讓各個(gè)業(yè)務(wù)不再依托“爸爸”直面市場(chǎng)，會(huì)是當(dāng)下阿里巴巴在發(fā)展道路上的最優(yōu)解嗎？而這樣的“答案”對(duì)于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，又帶來(lái)什么樣的啟示？

　　“現(xiàn)在離業(yè)務(wù)更近了，工作的主要目標(biāo)也發(fā)生了變化，以前公關(guān)工作主要就是關(guān)系維護(hù)，現(xiàn)在主要是為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展�！弊鳛橐幻麖募瘓F(tuán)中臺(tái)公關(guān)部門經(jīng)過(guò)組織改革后來(lái)到業(yè)務(wù)部門擔(dān)任公關(guān)的阿里老員工，小紅（化名）切身體會(huì)到了組織變革下，變“小”了的阿里對(duì)于每一個(gè)崗位的改變�！肮ぷ骷軜�(gòu)會(huì)更垂直化，工作目標(biāo)也更直接和業(yè)務(wù)掛鉤。大家都在沖業(yè)績(jī)，眼里都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！痹谛〖t看來(lái)，在業(yè)務(wù)部門的短短幾個(gè)月，讓她又有剛來(lái)阿里時(shí)的感覺(jué)。

　　南方日?qǐng)?bào)記者留意到，在最新一季度的財(cái)報(bào)發(fā)布后，除了阿里巴巴控股集團(tuán)發(fā)布的整體財(cái)報(bào)概述外，來(lái)自阿里“6+N”的不同業(yè)務(wù)也都紛紛對(duì)外發(fā)布了針對(duì)自身業(yè)務(wù)線的財(cái)報(bào)解讀：既有阿里云指出AI熱潮帶來(lái)的算力和模型服務(wù)需求正在推動(dòng)阿里云重回增長(zhǎng)；又有淘寶指出在用戶群體、商家群體和交易模式的多樣性、豐富性、持續(xù)性方面持續(xù)擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；還有菜鳥(niǎo)將收入同比大增34%歸功于國(guó)際物流履約解決方案服務(wù)和國(guó)內(nèi)消費(fèi)者物流服務(wù)的收入增長(zhǎng)所貢獻(xiàn)……

　　不難看出，雖然從業(yè)績(jī)層面或許還沒(méi)有體現(xiàn)出變“小”帶來(lái)的改變，但是變“小”的阿里的確變得更有活力和動(dòng)力，而這也正是面對(duì)如今不確定性的市場(chǎng)下，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所渴望的。

　　“大公司往往組織龐大但決策很慢，動(dòng)作遲鈍，阿里這次改革就是對(duì)準(zhǔn)了這些問(wèn)題而去�！敝袊�(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院教授鄭志剛就認(rèn)為，新成立的業(yè)務(wù)集團(tuán)可以根據(jù)市場(chǎng)的瞬息變化，自己靈活作出決策，不需要阿里總部批準(zhǔn)。另一方面，通過(guò)引入資本、獨(dú)立上市，可以步入新一輪發(fā)展的快車道。中國(guó)數(shù)實(shí)融合50人論壇智庫(kù)專家、國(guó)研新經(jīng)濟(jì)研究院創(chuàng)始院長(zhǎng)朱克力也認(rèn)為，阿里的組織變革旨在通過(guò)改革激活公司肌體，使其更加靈活和高效，并為未來(lái)發(fā)展創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。“長(zhǎng)遠(yuǎn)觀之，改革有望進(jìn)一步提升阿里巴巴核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)價(jià)值”。而對(duì)于阿里的探索，鄭志剛則認(rèn)為或許會(huì)對(duì)中國(guó)的企業(yè)發(fā)展有著更深遠(yuǎn)的影響：“期待阿里這次改革改出希望，也為更多大公司治理探索出一條路徑�！�

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還在傳統(tǒng)PC時(shí)代，一根網(wǎng)線，一臺(tái)電腦，網(wǎng)民習(xí)慣聚集于門戶網(wǎng)站和論壇等“廣場(chǎng)”形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里，無(wú)論是上網(wǎng)的物理設(shè)定還是流量導(dǎo)向，都緊緊圍繞著“中心化”。

　　直到2012年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶首次超過(guò)PC用戶，一臺(tái)手機(jī)即可隨時(shí)隨地連接網(wǎng)絡(luò)，讓網(wǎng)民脫離了電腦和網(wǎng)線的束縛，而這種來(lái)自物理底層形態(tài)的改變，也開(kāi)始對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

　　從門戶網(wǎng)站這種中心化的模式逐漸退出歷史舞臺(tái)，到如今以拼多多為代表的去中心化模式的誕生，其最大的改變就是用戶可能未必訪問(wèn)過(guò)拼多多的首頁(yè)，但卻已經(jīng)是拼多多的老顧客了：去中心化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)被用戶接受和認(rèn)可，而去中心化已經(jīng)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大勢(shì)所趨。

　　騰訊CEO馬化騰和《連線》作者凱文·凱利討論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中的“失控和控制”的問(wèn)題時(shí)，就已經(jīng)感受到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理需要適當(dāng)?shù)摹笆Э亍�，讓企業(yè)內(nèi)部的組織脫離中心的管理，才能夠煥發(fā)出足夠的活力。在這個(gè)思路指引下，在遠(yuǎn)離騰訊總部的廣州研發(fā)團(tuán)隊(duì)，誕生了對(duì)騰訊發(fā)展歷史上起到舉足輕重地位的微信，而騰訊另一個(gè)王牌產(chǎn)品《王者榮耀》游戲，同樣是來(lái)自于相對(duì)獨(dú)立的騰訊旗下的游戲工作室。

　　作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表之一，阿里同樣意識(shí)到了企業(yè)架構(gòu)組織去中心化的重要性，在經(jīng)歷了“中臺(tái)戰(zhàn)略”的快速發(fā)展后，當(dāng)整體外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)入新的階段，阿里巴巴通過(guò)此前的“多元化治理”再到如今的“1+6+N”組織變革，一步步真正走向了企業(yè)架構(gòu)的去中心化。

　　員工數(shù)超23萬(wàn)，市值超萬(wàn)億的阿里走出這一步，需要的不僅僅是勇氣，更是應(yīng)對(duì)大環(huán)境變化的一種態(tài)度。

　　阿里首任COO關(guān)明生在其《關(guān)乎天下》一書(shū)中就說(shuō)到，企業(yè)中有一種是基業(yè)長(zhǎng)青的，另一種是輝煌過(guò)后很快就銷聲匿跡的，而能否“擁抱變化”是兩者區(qū)別的關(guān)鍵�！皟H僅接受變化是不夠的，你要擁抱變化，你要是變化的來(lái)源，是變化的推動(dòng)者。越能適時(shí)而變，就會(huì)越有機(jī)會(huì)活得更長(zhǎng)，活得更好。”